We współczesnym globalnym świecie staje się coraz bardziej jasne, że różnice ponadnarodowych kultur wpływają zasadniczo na metody i styl w biznesie. Dotyczy to metod zarządzania, stosunków pomiędzy kierownictwem i pracownikami oraz stylu prowadzenia biznesu z innymi. Jeśli chodzi o kultury, to mam tu na myśli kilka zasadniczych kultur świata, takich jak kultura Zachodnia, Azjatycka i Muzułmańska. Pominiemy tu mniejsze różnice w narodowych kulturach tej samej grupy kultury. Do kultury Zachodniej zaliczymy Europę z wyjątkiem Rosji, która jest państwem euroazjatyckim, Amerykę Północną, Australię i Nową Zelandię, które są głęboko zakorzenione w tradycjach brytyjskich.

W dalszym ciągu tego artykułu ograniczę się do porównania Zachodu z Azją, ponieważ byłem kierownikiem grupy Amerykanów współpracującej z Japończykami w dziedzinie informatyki przemysłowej. Była to grupa osób z dwóch bardzo różnych przemysłów. Amerykanie byli z lotniczej firmy Boeing, a Japończycy z firmy elektronicznej Hitachi.
Moje obserwacje z tego okresu kariery będą uzupełnione fragmentami notatek, które były użyte podczas sesji zawodowego szkolenia załogi Microsoft, dotyczącego tematu tego artykułu.

Przykłady różnic w kulturach
W kulturze Zachodniej cenione są: indywidualizm, inicjatywa, twórcze podejście do pracy. Tolerowane są: krytyka decyzji kierownictwa, umiejętność odejścia od tradycyjnych rozwiązań, swobodny styl zachowania się w pracy, okazywanie uczuć takich jak: gniew, oburzenie lub brak aprobaty. Jednym z najwyżej cenionych cech pracownika w USA jest tzw. Can do Attitude. W przybliżeniu po polsku jest to czynny i pozytywny stosunek do pracy: Tak, potrafię to zrobić.

Wartości cenione w Azji to: umiejętność pracy zespołowej, lojalność wobec szefa i kolegów w zespole. Uczuć się nie pokazuje z wyjątkiem poczucia wstydu, jeśli coś się nie udało. Wewnętrzna dyscyplina i umiejętność ukrycia uczuć jest ważną zaletą w Azji. To częściowo pozwala na łatwiejsze tolerowanie kryzysów.

Wpływ na metody i styl zarządzania
Różnice w kulturach silnie wpływają na metody i styl zarządzania. W Zachodnich firmach akceptuje się lub nawet popiera kwestionowanie autorytetu. Dobry pracownik to człowiek, który nie zawsze zgadza się z szefami, lecz stara się ocenić
i poprawić ich pomysły oraz zasugerować lepsze rozwiązania. W USA istnieje świetne idiomatyczne wyrażenie, które podkreśla wartość odważnej inicjatywy: pushing
the envelope. Zwrot ten jest prawie nieprzetłumaczalny, ale w przybliżeniu oznacza on popchnięcie pomysłu czy też rozwiązania poza ustalone granice. Człowiek, który zawsze się zgadza z szefami i autorytetami jest pogardliwie nazywany YesMan.
Menedżerowie wyższych szczebli w zachodnich firmach mają duży zakres decyzji, ale równocześnie ponoszą całkowitą odpowiedzialność za rezultaty swoich decyzji. Szef szczegółowo informuje pracowników o zadaniach i wszyscy oczekują od niego lub od niej dobrego zrozumienia pracy, która jest lub będzie wykonywana.
Żaden menedżer nie może tłumaczyć się brakiem zrozumienia szczegółów zadań czy też brakiem szczęścia. Powiedzenie "Nie udało się, bo nie miałem szczęścia" jest zupełnie wykluczone. Właściwą reakcją jest raczej; "nauczymy się z błędów i następnym razem zrobimy to lepiej". W firmach azjatyckich panuje posłuszeństwo wobec szefa i autorytetów. Ceni się i wymaga poszanowania wyższej władzy. Pracownik dobry to ten, któremu można ufać i który jest lojalny. Ocenia się grupy, a nie indywidualnych pracowników. Pochwałę otrzymuje grupa pracowników, nawet jeśli członkowie grupy różnią się znacznie wkładem w osiągnięty wynik. Tak więc podejmowanie decyzji jest kolektywne, co pociąga zbiorową odpowiedzialność. Oczywistym rezultatem tego jest silne poczucie zespołowej współpracy. Szef informuje swoich pracowników bardzo ogólnie. Nie wymaga się od niego znajomości szczegółów. Pracownicy są sami odpowiedzialni za szczegóły. Można szefa raz zapytać, ale już powtórne pytanie grozi utrata twarzy. Azjatycki menedżer dzieli się swoim autorytetem w firmie i może częściowo tłumaczyć się brakiem szczęścia. "Brak szczęścia, to tylko częściowo moja pomyłka lub brak umiejętności".

Zakończenie
Oprócz tych zasadniczych różnic w zarządzaniu firmą i ludźmi istnieją też drugorzędne różnice w etykiecie panującej w firmach zachodnich i firmach azjatyckich.
Są to mniej istotne różnice, ale często powodujące ambarasujące momenty. Na przykład każdy pierwszy miting amerykańsko-japoński, w którym uczestniczyłem, zaczynał się od ceremonii wymiany wizytówek. Każdy otrzymujący wizytówkę miał ją obejrzeć z szacunkiem i powiedzieć coś dobrego na temat danej osoby. Podanie własnej wizytówki jak zwykłego kawałka papieru grozi utrata szacunku. Również wszyscy uczestnicy zebrania siedzą wokół wspólnego stołu w taki sposób, ze wyżsi menedżerowie są razem, a niższej rangi pracownicy też są w swojej grupie. Byłoby nietaktem posadzić wiceprezydenta firmy japońskiej blisko szeregowego pracownika.

W firmie Boeing od czasu do czasu zapraszano każdego chętnego menedżera do spotkania z wysokiego szczebla szefem firmy. W ten sposób niższy menedżer miał możliwość poznania problemów firmy na wysokim szczeblu, a "wysoki" szef okazję, aby poznać nastroje "na dole". Na takim zebraniu można zwrócić się do szefa firmy Boeing po imieniu, ale to nie oznacza spoufalenia. Szef firmy i pozostali w pokoju niżsi menedżerowie dobrze rozumieją dużą różnicę ich pozycji w firmie.

Janusz Kowalik
Ten adres email jest ukrywany przed spamerami, włącz obsługę JavaScript w przeglądarce, by go zobaczyć


Dr Janusz Kowalik był kierownikiem organizacji badawczej w dziedzinie technologii komputerowej w firmie Boeing w Seattle. Przed pracą na tym stanowisku był profesorem matematyki i informatyki, jak również dyrektorem Centrum Obliczeniowego na Washington State University. Obecnie jest wizytującym profesorem Instytutu Informatyki Uniwersytetu Gdańskiego.